استراتژی هایی برای ماندن هزینه های رقابتی

هیچ شرکتی کاملاً نمی تواند از تأثیر افزایش هزینه ها جلوگیری کند. و بیشتر مدیران آموخته اند که با تأثیر تورم در هزینه های عملیاتی فعلی ، سازگار شوند. اما کمتر کسی آن را در استراتژی های رقابتی خود قرار داده است. و بیشتر مدیران ، به ویژه آنهایی که در صنایع با سرمایه گذاری سرمایه گذاری هستند ، توجه کافی به نحوه افزایش نیازهای سرمایه را تحت تأثیر قرار نداده اند […]

هیچ شرکتی کاملاً نمی تواند از تأثیر افزایش هزینه ها جلوگیری کند. و بیشتر مدیران آموخته اند که با تأثیر تورم در هزینه های عملیاتی فعلی ، سازگار شوند. اما کمتر کسی آن را در استراتژی های رقابتی خود قرار داده است. و بیشتر مدیران ، به ویژه افرادی که در صنایع سرمایه گذاری سرمایه گذاری هستند ، توجه کافی به نحوه افزایش نیازهای سرمایه بر توانایی آنها در رقابت در دراز مدت تأثیر نمی گذارد.

در نتیجه کار تحقیق و مشاوره ای که وی با تعدادی از شرکت های سرمایه گذاری سرمایه گذاری کرده است ، این نویسنده فکر می کند که هر سازمان می تواند با وجود تورم و حتی به دلیل تورم ، موقعیت استراتژیک خود را بهتر کند. وی توصیه می کند که مدیران برای شناسایی شدت تأثیر تورم بر موقعیت های رقابتی شرکت های خود و همچنین موقعیت شرکت های رقیب ، تجزیه و تحلیل هزینه استراتژیک انجام دهند. در این مقاله ، او خواننده را قدم به قدم از طریق تشخیص و تجزیه و تحلیل الگوهای تغییر هزینه و همچنین از طریق تدوین یک راه حل استراتژیک می برد.

در طی سالها تورم مزمن ، مدیران شرکت XYZ عادت افزایش قیمت ها را برای تأمین هزینه های افزایش و دفاع از حاشیه سود ایجاد کردند.(XYZ نامی است که من برای تعیین کامپوزیت چندین شرکت از آن استفاده می کنم.) با مشاهده اینکه همه رقبای آن مجبور شده اند همین کار را انجام دهند ، XYZ در استراتژی خود احساس امنیت کرد.

سپس کاهش قیمت ، تقاضای بازار کاهش یافت و رکود عمیق وارد شد. بازار خریداران پدیدار شد. XYZ نمی تواند روی افزایش قیمت ها حساب کند تا هزینه های خود را به آرامی افزایش دهد زیرا رقبای آگاهانه آن با تهاجمی از قیمت به عنوان سلاح برای به دست آوردن سهم بازار استفاده می کردند. سود XYZ در حالی که دیگران شناور بودند از بین رفت. برای افزودن توهین به آسیب ، رقبای XYZ دیگر با افزایش قیمت های صنعت همراه نبودند. حتی هنگامی که چنین پیاده روی ها به موقع شد ، سایر شرکت ها قیمت خود را با درصد کمتری نسبت به XYZ افزایش دادند یا آنها را به طور کلی به تأخیر انداختند.

XYZ به طور مربعی در یک تله قیمت رقابتی گرفتار شد. مدیران این شرکت معتقد بودند که رقبا مزیت هزینه ای را در اختیار دارند. برای دستیابی به این امر ، آنها سرمایه گذاری را برای نوسازی امکانات موجود یا ساخت گیاهان جدید با هزینه و هزینه در نظر گرفتند. اما هزینه های سرمایه گذاری برای چنین ساخت و سازها به حدی بود که XYZ می تواند انتظار داشته باشد بازده جذاب سرمایه گذاری خود را تنها با فروش محصولات با قیمت های بالاتر از سطح بالاتر بدست آورد - قیمت هایی که رقبای آن می توانند همچنان به نتیجه نرسند.

مخمصه XYZ توسط شرکت ها در بسیاری از صنایع سرمایه گذاری مشترک به اشتراک گذاشته می شود. در صنعت خمیر و کاغذ آمریکای شمالی ، 100 دلار در هر تن تفاوت هزینه تولید بین تسهیلات جدید با هزینه بالاتر و کارخانه های کم هزینه تر و کاملاً مستهلک وجود دارد. 1

بسیاری از شرکت های فولادی ایالات متحده شاهد افزایش هزینه های عملیاتی متغیر خود نسبت به تولید کنندگان آسیایی هستند و هزینه های سرمایه برای نوسازی کارخانه های بزرگ و یکپارچه به نظر می رسد ممنوع است.

هنگامی که یک انحصار جغرافیایی ایمن-و اساساً یک تجارت کالایی-صنعت ابزار برقی اکنون در بخش های عمده فروشی و فله بازار در حال جنگ است ، با تولیدکنندگان کم هزینه در موقعیتی که بتوانند تجارت را از تأمین کنندگان هزینه بالاتر دور کنندوادتقریباً هر ابزار برقی که در حال ساخت نیروگاه های هسته ای برای تأمین نیازهای تولید آینده است ، با افزایش هزینه های سرمایه و یک بازار بازار با ظرفیت تولید ، فشرده می شود. تعدادی از شرکت های برق ، افزایش ظرفیت تولید در سرمایه سه تا پنج برابر بیشتر از مواردی که در دهه 1970 به وجود آمده است ، عصبی هستند که آیا هزینه های ثابت هزینه برای این امکانات جدید به آنها امکان می دهد با سایر موارد رقابتی باشندتأمین کنندگان انرژی الکتریکی.

به عنوان مثال ، مازاد کانادایی از انرژی هیدروالکتریک ارزان قیمت و مازاد برق 30 ٪ نیوانگلند ، اقتصاد صوتی یک بار پروژه هسته ای Seabrook New Hampshire را تهدید می کند (که برچسب تخمین زده شده اصلی آن 1 میلیارد دلار برای واحدهای 1 و 2 به 5. 2 میلیارد دلار رسیده است)وادبه همین ترتیب ، مازاد ظرفیت تولید در شمال غربی اقیانوس آرام ، که با افزایش نرخ پیش بینی شده 100 ٪ به 200 ٪ تشدید می شود ، سیستم منبع تغذیه عمومی واشنگتن را که یک بار قدرتمند بود به طور پیش فرض و حتی به آستانه ورشکستگی آورده است. آینده تهدیدهای قیمت گذاری رقابتی تری دارد. دستیابی به موفقیت بالقوه در توسعه تجهیزات حرارتی خورشیدی و سلولهای فتوولتائیک توسط جنرال الکتریک ، وستینگهاوس ، فناوری های متحد و چندین شرکت ژاپنی منابع جدید مهمی از جایگزین های انرژی کم هزینه را ارائه می دهد.

البته ، برخی از شرکت ها در دهه 1970 مدیریت کردند تا با سرمایه گذاری "زودهنگام" در امکانات جدید و محافظت از موقعیت رقابتی بلند مدت خود ، از دام تورم جلوگیری کنند. هر دو Sun Oil و IBM از ارتکاب سرمایه سرمایه گذاری به موقع به حرکات استراتژیک طراحی شده اند که برای دستیابی به موقعیت های هزینه قوی در مقابل رقبای خود طراحی شده اند.

شرکتی که خود را در تله ای مانند XYZ پیدا می کند می تواند کاری را انجام دهد تا از آن خارج شود. از تحقیق و کار من با شرکت هایی که به شدت در حال افزایش نیازهای سرمایه هستند ، ارزش انجام تجزیه و تحلیل هزینه استراتژیک را برای شناسایی راه های دفاع در برابر و گاهی فرار ، یک تله قیمت گذاری رقابتی دیده ام.

تحلیل هزینه استراتژیک

از آنجا که تورم هر شرکت را در یک صنعت متفاوت تحت تأثیر قرار می دهد ، اولین قدم تشخیص اقتصاد در حال تغییر هزینه شما از مرحله مواد اولیه تا قیمت نهایی پرداخت شده توسط مصرف کننده نهایی است. این شامل ساخت زنجیره ارزش ، نمودار است که ارزش افزوده در هر مرحله در کل فرآیند بازار را نشان می دهد و اجزای تغییر هزینه را در معرض دید قرار می دهد. در مرحله بعد ، شما تغییرات بلند مدت در موقعیت هزینه رقبای خود را نسبت به خودتان ارزیابی می کنید. سرانجام ، شما پیامدهای تورم آینده را در هزینه های خود و هزینه های رقابت عامل می کنید.

این نوع تجزیه و تحلیل زمینه ای را برای تدوین یک استراتژی و دفاع مؤثر فراهم می کند تا به شما در جلوگیری از (یا فرار از) تله رقابتی قیمت گذاری ، چه شما می خواهید تولید کننده کم هزینه در صنعت تبدیل شوید ، تلاش های فروش خود را روی یک بخش خاص متمرکز کنید. از بازار ، یا محصول خود را از رقبای خود متمایز کنید.

شناسایی تغییرات در اجزای کلیدی هزینه

تورم پایدار اثری از هزینه های عملیاتی فعلی و همچنین هزینه دارایی های ثابت و ظرفیت جدید می گذارد. هیچ مؤلفه عملیاتی بدون علامت ، چه مواد خریداری شده ، هزینه مستقیم نیروی کار ، نگهداری ، انرژی ، حقوق ، مزایای حاشیه ، حمل و نقل ، بازاریابی یا هزینه های توزیع باقی نمی ماند. تورم بدون بررسی می تواند به طور اساسی کل ساختار هزینه یک صنعت را تغییر دهد. به عنوان مثال ، پس از تنظیم حجم بیشتر فروش ، هزینه های عملیاتی در آب و برق به طور متوسط 4 میلیارد دلار در هر سال بین سالهای 1970 و 1981 افزایش یافته است. این در صنعتی است که از پایه 20 میلیارد دلار فروش و 3 میلیارد دلار خالص شروع شده استدرآمد. افزایش 44 میلیارد دلاری بیش از 11 سال پس از افزایش نرخ ، افزایش نرخ در سال 1982 حدود 200 ٪ تا 300 ٪ بالاتر از سال 1970 است. مشتریان چنان حساس به قیمت شدند که استفاده از برق و میانگین بارهای سالانه را کاهش می دهند. نرخ رشد 6 ٪ تا 8 ٪ به نرخ صنعت بالغ 1 ٪ تا 3 ٪ کاهش می یابد.

با این حال ، مهمتر این است که چگونه پدیده افزایش هزینه ها می تواند با گذشت زمان ، تغییرات استراتژیک در ساختار هزینه یک شرکت و رقابت را به وجود آورد. برای شروع ، شرکت ها معمولاً نرخ و الگوی متفاوتی از تغییر هزینه را برای هر مؤلفه هزینه تجربه می کنند. در طول دهه 1970 ، هزینه سالانه برای اجزای کلیدی فولاد انگلیس به اندازه 8 ٪ به 24 ٪ افزایش یافت و الگوهای سال به سال از مؤلفه به مؤلفه به طور قابل توجهی نوسان داشت. 2

این نوع دیفرانسیل هزینه به معکوس کردن مزیت بین المللی تولیدکنندگان فولاد ایالات متحده که قبلاً داشته اند کمک کرده است. در سال 1956 ، آنها می توانند یک تن از فولاد ورق های سرد را با قیمت 35 دلار کمتر از ژاپنی ها تولید کنند. تا سال 1976 ، شرکت های ژاپنی با 35 دلار کمتر از رقبای آمریکایی خود یک تن تولید می کردند. 3

از آنجا که هر شرکتی در یک صنعت ساختار هزینه کمی متفاوت برای ورودی های تولید دارد ، نرخ تورم متنوع برای این ورودی ها می تواند اختلافات مهم هزینه بین رقبا را باز کند. مورد سوخت های انرژی را در نظر بگیرید. الگوهای قیمت در انواع سوخت از منبع سوخت گرفته تا منبع سوخت و از سال به سال متفاوت است. در سال 1976 ، قیمت سوخت های گازی 35. 2 ٪ افزایش یافت ، در حالی که نفت خام تنها 8 ٪ افزایش یافته است. با این حال ، در سال 1981 ، قیمت نفت خام 44. 4 ٪ افزایش یافته است ، در حالی که افزایش قیمت بنزین تنها 23. 5 ٪ بود. چنین تفاوت هایی در نرخ تورم برای اجزای هزینه خاص نقش بزرگی در تغییر رقابت هزینه منابع مختلف سوخت و شرکتهای صنعتی با انرژی دارد. در صنعت ابزار برقی ، جایی که هزینه سوخت 40 تا 60 ٪ از هزینه های عملیاتی را تشکیل می دهد ، هر شرکت برق بسته به ترکیب خاص زغال سنگ ، روغن سوخت ، گاز طبیعی ، انرژی هسته ای و تولید هیدروالکتریک ، تأثیر تورمی خالص متفاوتی را تجربه کرده است. وادتغییرات در هزینه سوخت ، همراه با تفاوت در نیازهای ساخت سرمایه ، گوه های بزرگی را بین نرخ های شارژ شده برای برق در ایالات متحده ایجاد کرده است.

شرکت های تولیدی در صنایع پر انرژی مانند خمیر و کاغذ ، مواد شیمیایی و فلزات اولیه تأثیر رقابتی اختلاف هزینه سوخت را احساس می کنند. یک تولید کننده آلومینیومی با امکانات گیاهی در شمال غربی اقیانوس آرام امروز می تواند آلومینیومی بیشتری با دلار کمتری نسبت به تولید کننده در میانه غربی تولید کند.

البته تورم هزینه های ساخت و ساز تسهیلات جدید ، قیمت تجهیزات جدید ، هزینه سهام و سرمایه بدهی و میزان مورد نیاز سرمایه در گردش را افزایش می دهد. افزایش هزینه های سرمایه می تواند هزینه های افزایشی دارایی های ثابت و ظرفیت را بسیار بالاتر از هزینه تاریخی کارخانه و تجهیزات موجود باشد. به نوبه خود ، با ایجاد سرمایه گذاری سرمایه جدید ، متوسط هزینه ها به شدت افزایش می یابد و باعث افزایش حاشیه سود و نیاز به افزایش قیمت های فروش می شود. علاوه بر این ، اندازه افزایش نیازهای سرمایه می تواند بار مالی شدید را تحمیل کند.

به عنوان مثال ، شرکت الکتریکی و برق ویرجینیا با وجود سرمایه گذاری اولیه 540 میلیون دلاری ، یک نیروگاه هسته ای را به وجود می آورد ، زیرا برچسب قیمت نهایی تخمین زده می شود از 1. 2 میلیارد دلار به 5. 1 میلیارد دلار افزایش یافته است. پیمانکاری طولانی مدت برای ظرفیت تولید زغال سنگ از خدمات همسایه اکنون اقتصادی تر است.

هزینه های سرمایه برای یک کارخانه جدید فولادی در ایالات متحده حدود نه برابر هزینه فناوری تعبیه شده افزایش یافته است. 4 در حالی که هزینه های تولید برای گیاهان جدید 60 دلار در هر تن کاهش یافته است (زیرا میزان نیروی کار و انرژی لازم برای تولید یک تن کاهش یافته است) ، هزینه های سرمایه برای یک آسیاب جدید 130 دلار در هر تن بالاتر است و واحد فشار هزینه خالص است70 دلار یا 10 ٪ بالاتر از قیمت بازار در هر تن فولاد. در نتیجه ، شرکت های فولادی باید کارخانه های ناکارآمد خود را مرمت کنند یا آنها را ببندند.

هزینه های سرمایه می تواند به دلیل مشکلات پیش بینی نشده در گسترش عملیات افزایش یابد. شرکت Southland به دلیل انفجار در این صنعت ، هزینه های خود را برای فروشگاه های غذایی جدید 7-Eleven افزایش یافته است. هنگامی که Southland برای اولین بار در دهه 1960 سایت هایی را خریداری کرد ، تعداد کمی از شرکت های دیگر برای نوع مکانی که لازم بود رقابت می کردند. با افزایش تعداد عملیات خرده فروشی سریع ، سایر زنجیره های فست فود ، ایستگاه های خدمات و شرکت های خرده فروشی شروع به رقابت برای همان مکان ها کردند و به این ترتیب قیمت های خود را بالا بردند.

با توجه به احتمال واقع بینانه که افزایش هزینه های عملیاتی و سرمایه بر هر شرکت رقیب به روشی متفاوت تأثیر می گذارد ، برای هر شرکت مهم است که ماهیت و اندازه اختلافات را بررسی کند تا بتواند تغییر بالقوه در مزیت رقابتی را درک کند. اینجاست که یک زنجیره ارزش وارد می شود.

با استفاده از زنجیره ارزش

یک شرکت می تواند آرایش هزینه ها را از مرحله اولیه مواد اولیه تا قیمت نهایی پرداخت شده توسط مشتری نهایی در یک زنجیره ارزش نشان دهد (به نمایشگاه I مراجعه کنید). 5 تجزیه و تحلیل هزینه استراتژیک را نمی توان محدود به هزینه های داخلی خود کرد زیرا تورم در سراسر کشور اغلب بر تأمین کنندگان و کانال های توزیع تأثیر می گذارد. با درج تأثیر هزینه ها در داخل و خارج از شرکت ، زنجیره ارزش به مدیر کمک می کند تا مجموع اقتصاد هزینه تغییر را در کل طیف بازار درک کند.

نمایشگاه من زنجیره ارزش

زنجیره ارزش آشکار است اما ساده نیست. برای استفاده از آن ، یک شرکت باید داده های حسابداری هزینه تاریخی خود را در دسته اصلی هزینه های اصلی که در نهایت ارزش محصول خود را تشکیل می دهند ، مجدداً بازسازی کند. دشوارترین ضرورت برآورد همان عناصر هزینه برای رقبای آن است - مرحله ای پیشرفته در هنر هوش رقابتی.

علیرغم خسته کننده بودن این شغل ، زنجیره ارزش با افشای رقابت هزینه موقعیت شما و گزینه های استراتژیک شرکت کننده پرداخت می کند. نمایشگاه II مقایسه زنجیره ارزش ساده ای از هزینه های تغییر و مزیت رقابتی بین تولیدکنندگان فولاد ایالات متحده و ژاپنی از سال 1956 تا 1976 را نشان می دهد. تغییر در چندین مؤلفه هزینه چشمگیر است. دلایل اصلی تغییر رقابت در هزینه شامل نرخ تورم متفاوت در قیمت های ورودی تولید است ، اما تغییرات تکنولوژیکی و بهره وری بیشتر کار ژاپن نیز در برابر ایالات متحده کار می کند.

نمایشگاه II زنجیره های ارزش برای شرکت های فولادی ایالات متحده و ژاپنی: مقایسه ای بین سالهای 1956 و 1976 منبع: گردآوری شده از داده ها در کمیسیون تجارت فدرال ایالات متحده ، صنعت فولاد ایالات متحده و رقبای بین المللی آن: روندها و عوامل تعیین رقابت بین المللی (واشنگتن ، D. C:دفتر چاپ دولت ایالات متحده ، 1978) و در رابرت دبلیو کراندال ، صنعت فولاد ایالات متحده در بحران مکرر (واشنگتن ، D. C: موسسه بروکینگز ، 1981).

به طور واضح ، آرایش زنجیره ای از شرکت به شرکت دیگر و همچنین از بخش تجاری تا بخش تجاری (خط تولید ، نوع مشتری ، منطقه جغرافیایی یا کانال توزیع) متفاوت خواهد بود. اگرچه شروع به کار با یک زنجیره ارزش برای یک تجارت کامل است ، اما جستجوی تغییرات بر اساس بخش می تواند تفاوت های مهمی را در رقابت هزینه هر محصول و یارانه ناخواسته شرکت از محصولات غیر سودآور نشان دهد.

برای نشان دادن بازپرداخت استراتژیک ساخت یک زنجیره ارزش ، دوباره به نمایشگاه I. نگاه کنید. یک تغییر هزینه نسبی در هر یک از سه حوزه اصلی می تواند رخ دهد - مسائل مربوط به شرکت ، بخش خود شرکت یا کانال های رو به جلو. پس از ساخت زنجیره ارزش ، یک شرکت ممکن است کشف کند که می تواند رقابت مجدد هزینه را تنها در صورتی که به خارج از کشور انجام شود ، دوباره برقرار کند. به عنوان مثال ، اگر به دلیل ضرر رقابتی در هزینه ورودی های خریداری شده ، از دست بدهد ، گزینه های استراتژیک شرکت مذاکره با تأمین کنندگان برای قیمت های مطلوب تر ، ادغام عقب به عقب برای به دست آوردن کنترل هزینه های مواد ، استفاده از ورودی های جایگزین با قیمت پایین تر یا یا از آن است. با شروع صرفه جویی در هزینه در جای دیگر در زنجیره ارزش کل ، تفاوت را ایجاد کنید.

هنگامی که ضرر هزینه در توزیع است ، شرکت می تواند شرایط مطلوب تری را تحت فشار قرار دهد ، به توزیع اقتصادی تر تغییر کند یا با شروع پس انداز هزینه در اوایل زنجیره ارزش کل ، تفاوت را ایجاد کند. البته به احتمال زیاد بخش قابل توجهی از هرگونه ضرر هزینه یک شرکت در ساختار هزینه داخلی خود نهفته است. در اینجا گزینه های استراتژی پیچیده تر هستند. یک رویکرد تحلیلی این است که ساختار هزینه خود را با رقبای خود مقایسه کنید تا کشف کنید که چه کسی بیشترین تأثیر را در هزینه عملیاتی و تغییر هزینه سرمایه داشته است. به عنوان مثال ، اگر هر دو هزینه عملیاتی و سرمایه شما بالاتر از هزینه های رقبا باشد ، قرار است در دام قیمت گذاری گرفتار شوید. ممکن است شما سخت باشد که سهم خود را از بازار نگه دارید و از همه مهمتر ، احتمالاً نمی توانید در کوتاه مدت راه خود را از ضرر هزینه سرمایه گذاری کنید (زیرا نیازهای جدید سرمایه به صورت غیرقانونی زیاد است و جایی برای یک چیز برای یک چیز باقی نمی گذاردبازده سرمایه گذاری در قیمت های بازار برای محصول).

در انتهای دیگر طیف ، که در آن شرکت شما تحت تأثیر کاهش هزینه های نسبی و سرمایه گذاری نسبی قرار دارد ، شما در موقعیتی عالی برای استفاده از موضع کم هزینه خود برای کسب سهم بازار بالاتر با ارائه قیمت پایین تر قرار دارید. شرکت ها در وسط (کم و بیش تحت تأثیر دو متغیر قرار دارند) استراتژی های کمتری دارند. فقط یک تجزیه و تحلیل دقیق ، معاملات بین هزینه های بالاتر و پایین سرمایه و هزینه های عملیاتی پایین تر و بالاتر و آنچه را که باید در مورد آنها انجام شود ، نشان می دهد.

ارزیابی تغییرات رقابتی

در مرحله بعدی تجزیه و تحلیل هزینه استراتژیک ، شرکت باید ارزیابی کند که چگونه افزایش فشار هزینه ها بر اهداف رشد آن و پتانسیل سهم بازار تأثیر می گذارد. به خاطر سادگی ، بیایید سه وضعیت اساسی استراتژیک مربوط به رشد را در نظر بگیریم: سهم بازار ساختمان ، دفاع از سهم بازار فعلی یا تسلیم سهم بازار (استفاده از رویکرد "ریزش"). علاوه بر این ، بیایید تجزیه و تحلیل را بر روی افراط و تفریط متمرکز کنیم ، جایی که تورم هزینه های عملیاتی یا هزینه های سرمایه را افزایش می دهد.

اگر همه رقبا تأثیر تورمی یکسانی بر هزینه های عملیاتی داشته باشند اما هزینه دارایی ثابت ظرفیت افزایش می یابد که آنها از آن رنج می برند ، یک استراتژی "سرمایه گذاری و رشد" برای ایجاد سهم بازار می تواند به نفع یک شرکت باشد ، مشروط بر اینکه سرمایه گذاری کند. در اوایل ظرفیت جدید. سرانجام از هزینه های ثابت پایین تر از رقبا که بعداً ظرفیت اضافه می کنند ، در صورت افزایش هزینه های سرمایه گذاری ، از هزینه های ثابت برخوردار خواهد بود. همچنین باید حجم بازار آینده را به طور دقیق پیش بینی کند و اهداف سهم بازار خود را هدف قرار دهد تا همزمان با موقعیت نسبتاً کم هزینه صنعت باشد.

اگر جداول چرخانده شود و تورم به هزینه های عملیاتی ناهماهنگ باشد در حالی که هزینه های سرمایه برابر است ، یک شرکت می تواند از رقابت در هزینه محافظت کند: (1) در مورد اجزای هزینه عملیاتی مشکل ساز ، زیرا سرمایه گذاری های جدید در کارخانه و تجهیزات انجام می شود ، (2) ترجمه می کند. مزیت هزینه در نتیجه سود سهم بازار ، یا (3) هرگونه افزایش در هزینه های عملیاتی را که با راندمان جدید مرتبط با حجم فروش اضافه شده و سهم بازار بالاتر ایجاد می شود ، جبران می کند.

اگر منبع افزایش هزینه های واحد در یک صنعت عمدتاً از هزینه های اضافه شده سرمایه گذاری های جدید در کارخانه و تجهیزات ناشی شود ، یک هدف رشد "سهم نگه داشتن" می تواند حاشیه سود جذاب را به همراه داشته باشد. شرکت هایی که گیاهان جدیدی را نمی سازند ، اگر بتوانند از درصد بالاتری از ظرفیت موجود برای تولید حجم اضافی مورد نیاز برای حفظ سهم بازار استفاده کنند ، می توانند از مزیت رقابتی بهره مند شوند. این استراتژی سهم نگه داشتن می تواند تحت شرایط تقاضای قوی یا ضعیف بازار کار کند. در یک بازار SLACK ، شرکت های کم هزینه در این موقعیت قرار دارند که از یک استراتژی کاهش قیمت برای محافظت از حجم فروش خود و حفظ استفاده از ظرفیت استفاده کنند. هنگامی که تقاضای بازار قوی است ، شرکت می تواند با افزایش قیمت همراه باشد که شرکت های بیشتر با رشد و پرورش نیاز به پوشش هزینه های واحد افزایشی مرتبط با سرمایه گذاری های جدید در کارخانه و تجهیزات دارند.

به اندازه کافی جالب ، شرکتی با استراتژی طولانی مدت کشویی ممکن است بتواند از افزایش شدید هزینه های گیاهان و تجهیزات جدید بهره ببرد. از آنجا که متعهد به عقب نشینی حاوی هزینه است و با افزایش هزینه های ناشی از ظرفیت روبرو نخواهد شد ، یک شرکت می تواند به سادگی زیر چتر قیمت رقبا بفروشد و از "برداشت پول نقد" طولانی برخوردار باشد زیرا رقبا قیمت ها را برای جبران هزینه های بالاتر مرتبط می کنندبا گسترش ظرفیت یا تعویض ظرفیت.

ارزیابی هزینه های آینده افزایش می یابد

در مرحله تحلیلی نهایی، یک شرکت به تأثیر افزایش هزینه‌های آتی بر روی دو بخش عملیاتی و سرمایه معادله تولید روی می‌آورد. به عنوان مثال، اگر شرکتی به نظر می‌رسد که از هزینه‌های عملیاتی و سرمایه‌ای بالا رنج می‌برد، باید قیمت‌ها را با نرخ‌هایی سریع‌تر از نرخ تورم افزایش دهد تا بازار خود را حفظ کند، اما به زودی مشتریان را دعوت می‌کند تا به جایگزین‌ها روی آورند. باید گزینه برداشت یا واگذاری را در نظر بگیرد، مگر اینکه چشم انداز رشد صنعت علیرغم تورم صعودی باشد، یا مگر اینکه صنعت دارای فناوری نابالغی باشد و "پیشرفت" ها بتواند برخی از منابع افزایش هزینه ها را از بین ببرد.

اگر ترکیب تورمی منجر به این شود که شرکتی انتظار هزینه های سرمایه نسبی بالاتر اما هزینه های عملیاتی کمتری داشته باشد و اگر صنعت آن چشم انداز رشد خوبی داشته باشد و یک فناوری بالغ داشته باشد، در این صورت یک مزیت بالقوه حرکت اول از اضافه کردن زودهنگام ظرفیت جدید وجود دارد. برای حفظ مزیت، باید بتواند هزینه های متحمل شده از ظرفیت اضافی موقت را جبران کند، زمانی که رقبا در نهایت با هزینه های متورم، کارخانه و تجهیزات را اضافه یا جایگزین می کنند. اندازه هر مزیت حرکت اول بستگی به سرعت افزایش سرمایه مورد نیاز، میزان نیاز صنعت به افزودن ظرفیت برای پاسخگویی به تقاضای جدید بازار و پتانسیل جایگزین‌های کم‌هزینه برای تصاحب سهم سودآوری از بازار دارد. زمانی که انتظار می رود تقاضا کم بماند، بهترین موقعیت برای دفاع، استراتژی نگهداری سهام است که در آن رقابت پذیری هزینه بلندمدت با حداقل نگه داشتن سرمایه گذاری های جدید در دارایی های ثابت محافظت می شود.

بدیهی است، شرکت هایی که انتظار افزایش عملیاتی در آینده و افزایش هزینه سرمایه پایین را دارند و شرکت هایی که تورم پایین را در هر دو نوع هزینه پیش بینی می کنند دارای درجه آزادی استراتژیک بیشتری هستند. در هیچ یک از این دو مورد، شرکت ها نباید آنقدر نگران زمان تصمیم گیری برای افزودن یا جایگزینی امکانات تولید باشند. خطر افتادن آنها در تله قیمت گذاری کمتر است و زمانی که تغییرات هزینه کوتاه مدت باعث کاهش سود می شود، در افزایش قیمت ها مطمئن تر هستند. یک استراتژی رشد سهام توسط یک شرکت می تواند با استراتژی نگهداری سهام توسط شرکت دیگر همزیستی داشته باشد.

در IBM، مدیریت ارشد تصمیم گرفت که تأثیر اقتصادی افزایش هزینه‌های عملیاتی بیشتر از افزایش هزینه‌های سرمایه باشد. این شرکت تعهد بزرگی به هزینه سرمایه داشت. جان آر. اوپل، مدیر عامل آی‌بی‌ام، زمانی گفت: «ما می‌خواهیم کم‌هزینه‌ترین تولیدکننده همه چیزهایی باشیم که می‌سازیم. و ما اکنون انتظار داریم که شروع به درک دستاوردهای بهره وری کنیم که با سرمایه گذاری های قابل توجه ما امکان پذیر شده است. 6 حرکت سرمایه گذاری به IBM اجازه می دهد تا با استراتژی قیمت گذاری خود تهاجمی را انجام دهد.

فاکتورسازی در اقتصاد هزینه

اینکه انتظار دارید هزینه های شرکت شما بیشتر تحت تأثیر تغییرات هزینه عملیاتی باشد یا تغییرات هزینه سرمایه، موفقیت استراتژی رقابتی شما را تعیین می کند. برای مثال، اگر می‌خواهید تولیدکننده کم‌هزینه بازار باشید، اما افزایش هزینه‌های سرمایه را به عنوان یک مشکل بزرگ پیش‌بینی می‌کنید، بهترین گزینه برای شرکت شما این است که زودتر بسازد (اگر پیش‌بینی‌های تقاضا صعودی باشد) یا کارخانه‌های جدید درهمه (اگر بازار بالغ باشد). در هر صورت، با دلارهای کمتر سرمایه گذاری دارایی ثابت، در موقعیتی کم هزینه قرار می گیرید. سپس، با توجه به ظرفیتی که دارید، سعی می کنید با نرخ هایی نزدیک به ظرفیت عملی تولید کنید تا بهره وری درآمد سرمایه گذاری ثابت خود را افزایش دهید.

محدودیت هایی در این استراتژی وجود دارد. اگر در حالی که ظرفیت را به حداکثر می رسانید، متوجه شدید که هزینه های عملیاتی شروع به افزایش می کند، باید تنظیم کنید. اگر مجبور شوید برای حفظ حجم، قیمت ها را کاهش دهید، ممکن است مشکل دیگری ایجاد شود. در این صورت، نمی توانید از ظرفیت کامل استفاده کنید.

با این وجود، اگر کسب‌وکار شما هزینه‌های ثابت نسبتاً بالا و رو به افزایشی در هر واحد دارد، رهبری موفق هزینه به ترکیب – و زمان‌بندی – سرمایه‌گذاری کم و استفاده مولد از دارایی‌های ثابت بستگی دارد. محرک‌های اصلی هزینه عبارتند از زمان‌بندی افزایش ظرفیت و سرمایه‌گذاری و استفاده از ظرفیت. بسیاری از مدیران شرکت برق شروع به استفاده از این رویکرد کرده اند.

با چرخش متمایز کنید

اگر برای به دست آوردن سهم بازار به استراتژی تمایز تکیه کنید، افزایش هزینه های سرمایه به شرکت شما ضربه سختی می زند. محدودیت‌هایی وجود دارد که خریداران چقدر بیشتر برای محصولی که از رقبای شیک‌تر است، پرداخت کنند. در برخی مواقع، خریداران ممکن است جذب یک محصول عمومی تر با قیمت پایین تر شوند. نکته کلیدی دربرداشتن تعهدات مخارج جدید است که تحت تأثیر افزایش هزینه های سرمایه قرار می گیرند. تا جایی که می توانید، باید سعی کنید اساس تمایز خود را به متغیرهای هزینه عملیاتی تغییر دهید - به تبلیغات، خدمات، روش های بازرسی و طرز کار ساخت. اگر این غیرممکن است و باید استراتژی را بر اساس عملکرد بهتر محصول خود قرار دهید، پس باید مطمئن شوید که هزینه های خرید کارخانه و تجهیزات جدید لازم برای عملکرد بهتر محصول شما می تواند با افزایش عملکرد جبران شود. ترجیح خریداران شما را برای محصول شما حفظ می کند و انگیزه طبیعی آنها را برای تغییر به یک جایگزین کم هزینه از بین می برد. در غیر این صورت، استراتژی که رهبر هزینه باشد، استراتژی تمایز مبتنی بر عملکرد را شکست خواهد داد.

روی یک بخش خاص تمرکز کنید

در صنعتی که دارایی‌های ثابت جدید یا افزایش ظرفیت گران است، شرکتی با امکانات نسبتاً مدرن و ظرفیت کافی ممکن است استفاده از استراتژی تمرکز و تمرکز بر گروه‌های منتخب خریداران را از نظر رقابتی سودمند بداند. پایگاه مشتری محدود به محدود کردن نیاز به افزایش ظرفیت کمک می کند و شرکت را در برابر هزینه های افزایش سرمایه مورد نیاز محافظت می کند. با محدود کردن خط تولید، این شرکت می تواند ظرفیت تولید گران قیمت را به جذاب ترین اقلام و بخش های بازار خود اختصاص دهد. هم از داشتن موقعیت هزینه مطلوب و هم از «معامله کردن» استفاده از ظرفیت موجود می‌توان حاشیه‌های بالاتری را انتظار داشت. چنین تمرکزی توجه شرکت را به بهترین استفاده از ظرفیت موجود معطوف می کند و تناسب استراتژیک محکمی با نیاز اقتصادی برای افزایش بهره وری درآمد دارایی های سرمایه ای گران قیمت دارد.

سمت عملیاتی

زمانی که افزایش هزینه‌ها به سمت هزینه عملیاتی زنجیره ارزش بیشتر از سمت سرمایه ضربه می‌زند، یک شرکت همچنان می‌تواند در دنبال کردن استراتژی تولیدکننده کم‌هزینه موفق باشد اگر بتواند راه‌هایی برای نوآوری در مورد اجزای هزینه‌های عملیاتی بیشتر بیابد. مستعد تورمهمچنین می‌تواند با جایگزین کردن شبکه‌های توزیع خود برای فروشندگان و حق رای دادن تلاش کند کل زنجیره ارزش را بازسازی کند.

پالایش نفت مثال جالبی از نحوه دفاع در برابر افزایش قیمت درازمدت در ورودی منابع کلیدی ارائه می دهد. از سال 1975، شرکت های نفتی ایالات متحده 15 میلیارد دلار برای ارتقاء پالایشگاه ها سرمایه گذاری کرده اند تا بتوانند از نفت خام ارزان تر و فراوان تر و با کیفیت پایین استفاده کنند. انتظار می‌رود که این سرمایه‌گذاری با استفاده از نفت خام ارزان‌تر و بهبود فناوری پالایش برای افزایش بازده محصولات با حاشیه بالاتر، بازده خوبی داشته باشد.

اشلند اویل برآورد می‌کند که از طریق ارتقاء 240 میلیون دلاری پالایشگاه‌های خود، هزینه‌های مواد خام را بین 20 تا 25 درصد کاهش خواهد داد. انجام این نوع سرمایه گذاری ها "به موقع" می تواند به معنای صرفه جویی عمده در هزینه های سرمایه باشد. استاندارد اویل کالیفرنیا که در سال های 1981 و 1982 1. 3 میلیارد دلار برای ارتقاء پالایشگاه پاسکاگولا، می سی سی پی خود هزینه کرد، برآورد کرده است که همین بهبود در سال 1983 2 میلیارد دلار هزینه داشته است.

در مقابله با این استراتژی‌ها، شرکت سان تصمیم گرفت پالایشگاه پنسیلوانیا خود را ارتقاء ندهد و قمار کرد که تغییر صنعت به نفت خام با کیفیت پایین باعث می‌شود Sun دسترسی کافی به نفت خام با کیفیت بالا داشته باشد و تفاوت قیمت بین نفت خام با کیفیت بالا و کیفیت پایین وجود داشته باشد. نفت خام به طور متوسط بین 6 تا 7 دلار در هر بشکه که سایر شرکت ها برای توجیه سرمایه گذاری های خود استفاده کرده بودند، نخواهد بود.

موفقیت استراتژی های تمایز در محیطی با هزینه های عملیاتی به سرعت در حال افزایش، بسته به مبنای تمایز متفاوت است. تهدیدآمیزترین نوع استراتژی‌های تمایز «کیفیت» و «خدمت» هستند که به مهارت‌های ماهر، محتوای نیروی کار بالا، طراحی سفارشی‌شده، شبکه‌های بازاریابی و توزیع دقیق، و موارد اضافی شخصی‌شده نیاز دارند - هزینه‌های آنها با نرخ‌های بالاتر از حد متوسط افزایش می‌یابد. شرکت هایی کمتر آسیب پذیر هستند که (1) در بخش هایی از زنجیره ارزش متمایز می شوند که کمتر تحت تأثیر هزینه ها قرار می گیرند، (2) به خریداران حساس به قیمت رسیدگی می کنند، یا (3) ارزش ویژگی های تمایز خود را به اندازه ای افزایش می دهند که اثرات هزینه های واحد بالاتر را پشت سر بگذارند..

استراتژی تمایز مبتنی بر ناملموس‌های تصویر، اطمینان خریدار و شناخت برند، زمانی که هزینه‌های ایجاد یا نگهداری ناملموس تحت تأثیر نیروهای افزایش هزینه‌های عملیاتی قرار نگیرد، شانس بیشتری برای موفقیت دارد. نکته کلیدی یافتن راه‌های رقابتی هزینه برای حفظ ارزش تمایز برای خریدار و مهار تغییر مشتری با ارائه قیمت‌های پایین‌تر است. یکی دیگر از گزینه های استراتژیک، تلاش برای تغییر بیشتر مبنای تمایز به جنبه هایی از عملکرد محصول است که می تواند با سرمایه گذاری در فناوری و دارایی های ثابت اضافه شود. چنین حرکتی ممکن است یک مزیت رقابتی بادوام ایجاد کند، به خصوص اگر رقبا را غافلگیر کند.

زمانی که هزینه‌های عملیاتی سریع‌تر از هزینه‌های کارخانه و تجهیزات به سمت بالا می‌رود، اگر شرکت روی گروه‌های خریدارانی که حساسیت کمتری نسبت به قیمت دارند تمرکز کند یا سعی کند خط تولید خود را حول اقلامی بسازد که کمتر تحت تأثیر تغییرات هزینه هستند، یک استراتژی تمرکز می‌تواند موفق شود.

تنظیم مجدد استراتژیک

درس اصلی در فرمول‌بندی استراتژی که از این تحلیل بیرون می‌آید این است که یک شرکت باید استراتژی خود را از نزدیک با تغییرات بلندمدت در اقتصاد هزینه صنعت هماهنگ کند. مدیران باید به طور استراتژیک در مورد پیامدهای بلندمدت افزایش هزینه های کوتاه مدت فکر کنند و در یافتن راه هایی برای به دست آوردن مزیت رقابتی با به حداقل رساندن اثرات فشارهای تورمی بر استراتژی شرکت خلاق باشند.

در حالی که هیچ چیز ذاتاً در ایجاد یک سری از تغییرات قیمت گذاری کوتاه برای تأمین هزینه های افزایش مزمن اشتباه نیست ، اشتباه مهلک این است که چرا و چگونه استراتژی باید با تغییرات تقریباً ناهموار در بین شرکت های رقیب مقابله کند. اگرچه در ابتدا کوچک است ، نابرابری های هزینه ای که با گذشت زمان ظهور می کنند ، می توانند تغییر بزرگی در رقابت و مزیت رقابتی ایجاد کنند.

اجتناب از تله های قیمت گذاری نیاز به یک دیدگاه استراتژیک از ساختار هزینه فعلی ، نحوه تغییر ساختار و پیامدهای برای به دست آوردن یک مزیت رقابتی پایدار دارد. موفقیت به شرکتی می رسد که موقعیت استراتژیک بلند مدت را برجسته می کند.

تورم: چه کسی صدمه دیده است؟

مانند آب و هوا ، تورم بسیار ساده تر از انجام کاری در مورد…

در قضاوت من ، تأثیر تورم بر ترازنامه ها به طور قابل توجهی جدی تر از بیانیه های درآمد است. در وهله اول ، تورم مردم را از این فرصت محروم می کند تا به شکلی پس انداز کنند که به آنها یک دستور قابل پیش بینی بر کالاهای مصرفی آینده می دهد. در یک محیط غیر توجیهی ، مردم می توانند دارایی های نقدی مختلف را بدست آورند ، بازده معقولی از آنها کسب کنند و در صورت نیازهای بزرگ یا کاهش درآمد ، آنها را به عنوان وسیله ای برای به دست آوردن سبد کالاهای مصرفی در نظر بگیرند. مطمئناً ، آنها هرگز نمی توانند ضمانت هزینه های شهریه آینده یا برچسب قیمت آینده نگر در خانه بازنشستگی خود را دریافت کنند ، یا هزینه های لازم برای نیازهای پزشکی را دریافت کنند. اما این خطرات بسیار کمتر از موارد مرتبط با تورم عمومی است.

هنگامی که قیمت های بیش از حد به سرعت در حال افزایش است ، دوره دقیق آنها غیرقابل پیش بینی است. اگر همه ما می دانستیم که 4 درصد در سال تورم تا یک دهه آینده دوام خواهد داشت ، احتمالاً نرخ بهره اسمی با سطوح بازده واقعی معقول تنظیم می شود ، و مردم می دانند که یک سبد بازار مصرف کننده چه مقدار از حساب پس انداز خود می تواند به آنها فرمان دهد1980. اما به سادگی نمی توان اطمینان زیادی داشت که سطح قیمت با هر نرخ قابل توجهی مانند 4 درصد افزایش یابد. فقط در صورتی که دولت متعهد به محدود کردن افزایش خزش بیش از 2 درصد باشد ، می تواند پیش بینی منطقی داشته باشد.

فرصتی برای پس انداز ایمن در دوره ای از افزایش قیمت قابل توجه و غیرقابل پیش بینی از بین می رود. برخی از دارایی ها درجه ای از محافظت در برابر تورم را ارائه می دهند به این معنا که با افزایش قیمت مصرف کننده ، ارزش های آنها افزایش می یابد. اما هیچ دارایی همبستگی خوبی با قیمت را با قیمت ها نشان نمی دهد. حتی سهام شرکت ها و املاک و مستغلات با این آزمایش پرچم های ضد تورم خوبی نیستند. آنها در واقع ممکن است در دراز مدت از سطح قیمت به طور متوسط پیشی بگیرند ، اما فقط با نوسانات گسترده و عدم اطمینان زیاد.

از: اقتصاد برای سیاست گذاری ، مقالات منتخب آرتور م. اوکون ، ویرایش. جوزف A. پچمن (کمبریج ، ماس: MIT Press ، 1983) ، صص 3 ، 12-13 ؛© 1970 توسط انتشارات دانشگاه نیویورک. با مجوز ناشر چاپ شده است.

منابع

1. خمیر و کاغذ ، اوت 1982 ، ص. 133

2. به R. A. مراجعه کنید. برایر ، T. I. Brignall ، و A. R. Maunders ، حسابداری برای فولاد انگلیس (Aldershot ، انگلیس ، Gower ، 1982) ، ص. 124

3. رابرت دبلیو کراندال ، صنعت فولاد ایالات متحده در بحران مکرر (واشنگتن ، D. C موسسه بروکینگز ، 1981) ، ص. 173

4. همانجا ، صص 73 و 86.

5- مفهوم زنجیرهای ارزش در مایکل E. پورتر و جان آر. ولز ، "تجزیه و تحلیل هزینه استراتژیک" ، مقاله کاری منتشر نشده ، دانشکده بازرگانی هاروارد ، 1982 مورد بحث و تحلیل قرار گرفته است.

6. "IBM: غول همه اینها را جمع می کند ،" ماه تجارت دون. دسامبر 1982 ، ص. 56

حرفه خود را با Harvard Managementor® تسریع کنید. آموزش رهبری آنلاین HBR Learning به شما کمک می کند تا مهارت های خود را با دوره هایی مانند برنامه ریزی استراتژی و اجرای برنامه ریزی کنید. کسب نشان برای به اشتراک گذاشتن در LinkedIn و رزومه خود. دسترسی به بیش از 40 دوره مورد اعتماد شرکت های Fortune 500.